东风日产拼搏的“大胜局”
也许，每个人成功的样本都不能被完全“复刻”，但成功的人身上肯定拥有别人不能追及的“优胜基因”。
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”是古人对弈棋之道的经验性概括。
高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度、进退得宜，方可稳操胜券。
若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。
为什么会突然想到“弈棋之道”呢，那是因为我觉得这很像当下的明暗分明、几家欢喜几家愁的车市。
习惯了高速增长的中国车市，随着人口红利逐渐消失和中国经济的转型，中国车市也正从增量市场转变为存量市场，而且减量市场的趋势愈发明显。
车市下行并不能简单说是车企品牌的灾难，恰好相反，我认为这才回归理性，回归常态，专注于产品于市场匹配度的最佳时期。
增速过高的中国车市，总是会让一些车企带着几分浮躁的，不牢靠的“投机主义”。
这种根基不稳的企业，抗压、抗风险能力都很脆弱，根据最新的半年销售数据显示：两极分化很严重，一边是日系强势保持上扬和德系形成双寡头，一边是法韩系及中国品牌集体下滑。
总结下来，整体还是呈现下滑的趋势：车市头部动荡，中部塌陷，自主品牌持续下滑。
随着日德系车企不断向下拓展市场，自主品牌努力向上突破，中部车企的生存压力将越来越大，部分合资车企销量陷入低谷。
至于自主品牌，就6月份狭义乘用车厂商批发销量来看，排名前十五的车企中，自主车企仅存两席，且排名下滑，整体市场份额也在不断收窄。
而与车市集体下滑形成强烈反差的，是日系品牌的稳健增长。近几年每次看到东风日产的成绩单，我总是忘记车市整体下行的事实：
年上半年东风日产累计实现终端零售台，同比增长0.3%；东风日产1-5月总体市场占有率提升至5.9%，合资非豪华品牌市占率达10.1%。
“家轿之王”轩逸累计终端销量辆，同比增长4.6%；第七代天籁ALTIMA6月订单破万，达辆，终端销量辆，环比增长34.3%，鼎立B级车日系三强；
在SUV阵营，数月蝉联日系SUV霸主的奇骏累计销量辆，保持着9.3%的高增长；全新逍客辆，同比增长10.5%，打造细分市场领军地位；劲客表现喜人，6月终端销量辆，同比劲增73.4%；
在动感阵营的骐达6月也是表现颇佳，“健康指标”领先同级，荣获C-ECAP最高星级别白金奖，终端销量辆，同比增长13.1%；
我相信，东风日产能够实现“大象跳舞”，是这几年的整体系统创新使然，即使创新对于每个企业或多或少都有涉及和耕耘，但要达到东风日产创新的深度和广度，恐怕很少车企能够做到。
当然，不是所有的创新都是圆满的，我想，东风日产在创新上也走过不少的弯路，但最终它以结果告诉市场，它赢得了市场。
这也像德鲁克说的：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
要谈论东风日产的成功原因，肯定是纵横交错，而且也不能说它定格了成功，只能说它取得了阶段性的成功。这个阶段可以是3年，可以是5年，可以是16年。
今年是东风日产的16周岁，一个卯足劲成长的少年。我将它的成功，归结为系统战的成功，今日东风日产的成功肯定不是局部的成功，而是系统的成功，因此要解读东风日产的成功也必须采纳系统的观点。东风日产，就是系统战的胜利。
在这场旷日持久的系统战中，我抽取几个关键词试图解释这头大象刚柔并济的姿态：静时跳舞修炼，动时进攻凶猛。
这几个关键词是：一是，谋势。就像开头说的，“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”。东风日产对“势”的理解和把握，是有见地和成果的。
二是，“尊重”。它尊重市场，尊重客户，尊重合作伙伴。尊重不是口号，难得是它将“尊重”嵌入企业文化之骨髓中。
那东风日产是如何谋市场势，尊重敬畏商业的呢？
01.东风日产的“大局观”
吴晓波曾说，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。
那些或因为政策，或因为大风，而扶摇直上九万里的车企，在大浪淘沙的今天而不知所踪，他们只是站在风口，或刚好在合适的时间点上，站到了合适的高台，而获得了优胜。
但如今经济大环境的不景气使得消费者更加警惕也更加挑剔：质量过硬、品牌知名度高且溢价能力强的合资企业产品，开始受到越来越多的消费者认可；相反，在产品质量和品牌美誉度上有待提升的自主车企，就遭遇了严峻的考验。
纵观各大车系，凭心而论日系车算是非常懂得亚洲人、中国人的生活需求，他们的车型也是普遍适合家庭使用的。
中国车市加速洗牌，导致出现强者恒强，弱者积弱的两极分化局面。从目前情况看，德系和日系在华依然跑赢大盘，但日系表现更胜一筹。
日系市场不断扩张，对德系形成狙击之势，尽管日系市场份额离德系还有大约2个百分点的差距，但从势头上看，日系的市占率提升比德系要快，且进一步侵吞法系、英系、瑞典系乃至美系的市场份额。德系和日系双寡头的局面正在形成。
我们很少听日系车说一些宏大的话语，也没有听他们整天强调自己世界第几之类，日系车在营销、服务和售后上都不会大起大落，日系车全面的经济性和实用性，甚至是很多豪华品牌都做不好的。
而作为日系车，东风日产是市场份额最高，品牌美誉度最高的车企，这些年对汽车整体的标准也是始终如一，也正是如此，才能拥有现在的成绩。
可以说，东风日产的成功也是得益于它实现了生产可控、管理可控、对接市场和盈利回报的良好平衡。
东风日产它的布局永远是走一步，看十步，甚至几十步。
东风日产它从来不会只看重着当前的一亩三分地，他想的从来都是如何提高人们的出行生活，如何创新、如何引领行业变革，东风日产从来都是贪心的，它致力于围绕人、科技、生活无缝隙的给予人们愉悦。
东风日产乘用车公司副总经理陈昊先生说：“狭路相逢勇者胜，领势先行不是口号，而是在变幻莫测的市场中把握先机的制胜密码。企业永远是在不确定中发展的，而我们所处的时代，刚好是变化空前剧烈的阶段，只有不断奔跑，持续向前，在进攻中学习，才能让自己和团队立于不败之地。”
在我的印象里东风日产从来不是一家贩卖“口号”的公司，但确实是一家连“口号”都审时度势，与时俱进的公司。
从“领先半步”到“领势先行”，从字面上看，意思差不多，但细究起来，确意味深远。
“领势先行”换个通俗的词，大概可以叫做“弄潮儿”。
陈昊提出的“领势先行”，其实是基于目前急剧变化的外部大势，比如汽车商品本身的功能模块和玩法正在发生变化，比如经销商链条也在阵痛，比如消费者端对于汽车的需求也在重新塑造……
这改变的一切，都源于“势”的改变，都源自价值的改变。我认为，东风日产这些年，之所以能够又大又强，恰好是对“势”适当安排和准确把握。
对于“势”的把握，从东风日产的发展脉络很容易找出来，比如当智能科技尚未完全爆发之时，东风日产很早就开始推行“智行科技”，并智能作为产品乃至企业的核心优势。
再比如以ProPILOT智控领航技术落地为开端，逐步实现自动驾驶技术从L2至L3进化；最新的一个技术案例是，世界首款可量产的VC—TURBO发动机的投入使用，这是对追求“经济与效率”之势的一次强有力的回应。
02.东风日产的“先行”
一个企业的格局大不大，有没有继续向上的空间，其实就体现在他们的品牌文化里，东风日产它的文化理念是：即便站在巨人的肩膀上，也要拉着巨人共同起舞。
虽说一个人独行可以走得很快，但一群人才能走得更远。东风日产之前靠“领先半步”在行业里愈发显现出自己的优势，但东风日产从来不止步于微小的胜利。只有单纯的技术革新，不成体系，也不是企业繁荣长久之计。
有时候很好奇，为什么东风日产它是最不像日系车的日系车企，在大多数人眼里，日系车有技术，有模式，但是落地执行总是很慢，流程拖得很长。
比如一直被消费者吐槽的日系车的“智能互联”，在本田和丰田上，确实显得有些落后。但在东风日产身上，这个问题就轻松解决了。
它既有日系车固有的严谨，又有民营企业的灵活。
其实日产和东风组建合资公司之后，就达成了共识：既“谨慎”安稳，又狼性十足。
狼性强调的是“快准狠”，比如今年以来的国六切换、增值税下调政策响应、“7天品质无忧”发布、NISSANFAMILYDAY成立等一系列举措。
表面看是客户服务的升级，更深层次是东风日产16年的文化沉淀自然而然形成的结果。在我看来，这也是一种“领势先行”。
过去大盘向上的时候，产品和营销驱动可以带来短期的效应，但从长期来看，技术和文化双核驱动更具前瞻性，尤其是在年更为明显。
技术、文化的双核驱动让东风日产在整体市场下滑的时候，更具有韧性，更能知道如何在逆势中保持增长。
我认为，东风日产的领势先行，是切合这个不确定时代脉搏的。这是一个企业发轫、壮大、领先的姿态。
而且从广义上看，它也推动了行业的进步，引领了某些领域的潮头，在其他人还一筹莫展国六标准怎么办的时候，东风日产已经一步到位完成了国六B认证，树立了标杆。
我想，在新的商业环境下，一家强大的企业和企业领导者不仅自身要足够的成长空间，而且还要推动行业的进步以及他人的成长。把自己放在一个更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来展开所有的商业。
我想，这是东风日产所坚持的经营理念之一，也是它对于行业的责任。
03.东风日产的尊重与敬畏
汽车是一个巨大的产业链，因为厂家链接起来的上下游其实很庞大，一旦中间某个环节出了问题，或者大家的步频不一样、理念不吻合，就会引起严重内耗。那就别说共同进步了，不被拖后腿就是万幸了。
但东风日产作为厂家，却像是扮演了一个巨大“孵化器”的角色，它秉承着“授人以鱼、不如授之以渔”的理念，让自己产品线的整个上下游都处于行业前列。
更重要的是，东风日产从来都不会觉得自己在整个产业链条里是需要被敬仰、被敬畏、被膜拜的对象，反而它会去关心经销商的生存状况、去尊重、敬畏同行、市场和客户。
所以，我想谈谈东风日产的“尊重”文化——一个“尊重”行业前辈、同辈乃至客户的企业，真的会让人有好感。
就拿回馈顾客来说，东风日产在“奔驰风波”之后，它是行业第一个推出更利消费者的“三包政策”，它也是更快推出了国六B产品的合资车企，四川宜宾地震，它也快速响应帮助并支援车主……
这个消费快速迭代的时代，顾客的成长性有可能已经超过了企业的成长性。东风日产借助于数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客，并为顾客创造更大价值时，企业才真正持续成长起来。
因为尊重市场，东风日产前瞻布局“国六b”。在工信部首批通过国六B审核的车型名单中，东风日产旗下车型占比约50%。
目前轩逸、天籁、奇骏、逍客、楼兰等主销车型均已得到国六B认证；且截至年2月，其国六车型产量占总产量比重接近90%，更新的产品也已大面积铺市。合资先行者，率先试水新能源汽车。
东风日产国六b标准切换工作，在制造领域的应对，早在年就已经完成，而东风日产之所以能够如此快速响应，甚至提前“预知”政策动向，是因为东风日产的“高效联动”。
东风日产要做一个全新的领域，基于未来的产品开发和储备，如果公司内各职能不能紧密协同，东风日产与合作伙伴不能建立互相信任、互利共赢的可持续合作模式，那么现在东风日产应该也不会拥有如此健康的共生生态。
至于销售层面，产品供应链条的成熟运转，使得国六b的产品得以迅速大面积铺市，让新技术新标准精准落地，让消费者能够以最快的速度购买新产品，体验新产品。
因为尊重客户，东风日产特意打造了“人车生活”论坛：指派专员聆听员工心声，听取他们对于客户服务工作的改善意见和观点。
公司专员定期搜集论坛意见，通过“午餐会”形式，集中反馈公司高层，并由公司高层推动各版块改善，更好为客户服务，由此形成了自下而上的听证改善机制。
其实早在年，东风日产就以“我为客户做什么”大讨论为起点，明确从消费者、经销商、员工和供应商4方面着手，通过全价值链优化，提升服务效率与质量，更重要的东风日产现在重点强化售后服务领域的数字化、网联化、智能化创新。
比如车牌识别网点，年有55家，年将计划突破家；年行业首创iPad接车，网点覆盖率将从年的72%，提升到年的75%，进一步给客户专业、智能的接待体验，而且，东风日产的售后星级评价体系是目前汽车行业中最早最全面的星级评级体系。
牢固树立客户意识，对于东风日产来说，是永恒的课题和目标。年，中国汽车市场进入存量时代，东风日产寻求“客户导向”催生的市场竞争力，全面发力后市场，在新的发展时期再次领势先行。
当然，这些都不足以让我惊讶，东风日产对经销商的态度让我觉得“活该东风日产这么火”。
在大多数的时候，厂家和经销商的关系总是偶尔“暧昧”，大多数是“死敌”，厂家忙着低价出售抢占市场份额，根本不顾经销商生存的有多艰难。
厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化，诱发出一些意料之外的风波。
你可能听过福特、现代、奥迪的经销商“反水”，但这么多年，似乎从来没有听到过有东风日产的经销商“反水”。甚至很多经销商特别感谢东风日产厂家的培养体系，给予他们一定的抗风险能力。
因为东风日产对经销商人才培养有着一套完善的制度，从“选、育、用、留”4个维度，构建出整套岗位的成长模型。
东风日产的经销商人才培养模式，甚至获得了许多经销商集团的高度认可，部分经销商集团负责人更直言：“东风日产专营店是其集团发展的‘黄埔军校’，东风日产对专营店人才的培养也助推了其集团的快速发展。”
而且还提供了经销商风险管理，在当前市场持续低迷，大幅下滑的情况下，市场竞争更加白热化，经销商亏损比例越来越大，融资风险大幅上升，如何在当前的市场上生存下去是很多经销商面临的现实情况，如何保障渠道稳定也是当前各大主机厂的重要课题。
沧海横流，方显英雄本色。当前市场增速下滑，竞争加剧，经销商收益作为东风日产工作的出发点，也是东风日产责无旁贷的义务。
为了切实帮助经销商提升收益，东风日产发起“润心计划”，成立经销商收益管理委员会，选取收益能力存在明显困难，急需主机厂
