谁能定格正在舞动的大象，谁能定格正在驰骋的大船，谁能定格一座正在喷发的火山？
它们无法定格，是因为它们是动态的，是变化的。东风日产也如此，即使它是一个巨大的存在，看上去非常地稳，年达成年销百万辆之后，已经连续数年突破百万，并且持续增长，但你仍然无法把它定格，因为创变已经深入这家公司的骨髓，如同流遍全身的血液，即便你无法很容易看到它，但它一直在流动，在变化。
1东风日产的惯性：“以变革冲锋”
创变，是东风日产经营哲学里面的一个重要维度，该公司副总经理陈昊对此推崇备至，他认为大家看到的是东风日产稳的结果、稳的成绩、稳的成就，“但这背后，更多的是变。只有努力奔跑，才能留在原地。东风日产这样体量的企业，更是要持续保持冲刺，甚至是用冲刺方式跑马拉松，才能保持领先。对于东风日产而言，无法用惯性前行，只有以变革冲锋。”
我本以为体量巨大的东风日产，只需要惯性前行，就能想享受惯性的红利，但细读并研究东风日产各类素材，它所呈现出来的结果跟我们想象的很不一样，“以变革冲锋”才是东风日产的惯性。
对于这一点，其掌舵者陈昊很是清醒，“没有能守得住的基业，只有向前拼的企业。”
销量持续增长，在各个细分市场领跑，是它持续创变的结果，即使在年业界所称的凛冬，东风日产仍交出了一份靓丽的答卷。
年1-12月份东风日产累计批发辆，同比增幅5.2%；累计零售辆，同比增长3.9%，连续四年销量破百万辆，并创历史新高。
东风日产在合资非豪华市场上的占有率由年的9.2%，提升到年的10%，品牌好感度稳居合资品牌top3。
仅从上面的数据来看，起码可以解读出两层意思，一是，虽然东风日产体量巨大，但还是很稳；二是，东风日产在整体市场占有率和合资品牌市场占有率都是提升的，这一数据很关键，证明了在短兵相接的比拼中，东风日产的强大的硬实力。
要知道，年是车市寒冬，中国乘用车市场26年来首次下跌，每一点市占率的提升，都是要从对手的手里抢得，而不是享受整体大盘的增长红利。
如无意外，年，车市寒冬还将持续，这一个基本面。但我一点也不担心东风日产，同理，我想，东风日产高管们也不会为此过分担忧。
因为不管市场好坏，这家公司都是“做好当下即是未来”，而且一直在创变，在市场好的时候，有不确定的元素，在坏的时候，同样也有，不确定已经是这个时代的基本面，直面不确定，在不确定中确定做事，已经东风日产的企业性格。
这让我联想到不久前北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在影响力峰会上，讲到的一则故事。
大概在一百多年前，人类最想做的事情就是人类可以踏上南极点，在那之前没人能踏上去，后来有两个团队准备好了决定上去。一个是挪威的团队，一个是英国的团队。
这两个团队的准备都是一样的，他们也在同一个时间出发，决定登上人类从未到过的南极点，挪威的这个团队就非常地顺利，他们就登上去了，两个月后就登上去了，插上挪威的旗，迅速地就返回来，没有任何一个人受伤，非常安全地返回基地。但是英国的团队因为路上处理得不够好，就迟了一个月上去，可是他们上去之后因为晚了一个月之后，返程的天气非常地恶劣，最后的结果就是没有一个人生还。
条件几乎相同，为什么结果如此不同，后人开始总结，结果发现挪威团队在去程和回程，不管天气好坏，每天坚决走30公里，最后不知不觉就抵达。
当你做好每一天的时候，其实你就可以达成目标，那是在一个极限环境里面达成目标的方法也不过如此，就是做好每一天，当我们把每一天都当作最重要的一天，每一个当下都做到最好的时候，结果就显而易见了。
遇到好的时候猛跑，遇到不好的时候就开始犹豫，似乎东风日产从来不是这样，特别是在后百万时代，不管市场好坏，它都坚持领先半步，坚持每天走完“30公里”。
或许，这也可以理解为陈昊所说的“市场没有淡季，只有淡季思维”的某种折射。
当然，“做好当下即是未来”，这并不是说安于现状、安于当下，更准确的说法是，主动变革去做好甚至去引领每一个变化的当下，“变是常态，我们必须随时感受市场的脉搏，根据市场和环境的变化来不断调整自身的姿态和动作，确保能够适应市场和环境。”
“只有适应环境和市场的企业，才能稳。所以，稳是结果，变是过程。东风日产的稳，是靠点点滴滴、锲而不舍、日拱一卒的创变、创新换来的。大家看得见的是稳，看不见的是变。而这个变是内在的，是内功。”陈昊说。
2体系力：再一次进化迭代
在任何一年中，东风日产都有不小的变化，在变革这件事情上，东风日产的态度是，行胜于言，年也不例外。
年，东风日产成立了全新的4个部门，分别是移动互联部，新能源部，客户发展部，智联开发部，而这些部门分属于不同的职能部门，有的在技术中心，有的市场营销总部，还有的归总经理直管。
这些新的部门不是凭空而来，更不是拍脑袋而来，而是在东风日产体系力再造中，必然要补齐的节点。
比如新能源和智联都是当下汽车热点和未来的趋势，这已经业内的共识，但在合资公司里面，将这两项上升为部门级别也是少见的。
事实上，成立4个全新的部门编制在一个合资企业里，不是一件容易的事情，可以说这是东风日产多年以来一次非常重大的机构变化。由此可见体系力再造的变革力度与决心。
一旦认定的事情，就全力以赴，在我看来，就是东风日产的企业性格。
东风日产的体系能力，已经是被业界当做是案例研究的范本，就算已经体现了巨大的成功，但这家永远在路上的企业，是不会停下创变的脚步。
我认为，创变是东风日产经营哲学中的精髓，但肯定不是全部，体系力再造是一个创变的过程，同时也是一个系统工程。
东风日产的稳，也是构筑在不断完善的体系力上，因而我们看到的东风日产之稳，不是不思进取的稳，而是静水流深的稳。
纵观东风日产体系力再造变革中，离不开一个主线，重构与消费者的关系：提供最具价值的产品和服务，为客户创造价值，才是企业与消费者根本的关系。
年是东风日产智能化和电动化的元年。这一年，东风日产分别推出了劲客智联版、轩逸·纯电、第七代天籁ALTIMA。
这些新增或是换代的产品，如果你认为仅是常规的产品投放，就错了。在我看来，这些产品代表了东风日产未来方向的走向，是战略层面的一次全面实施。
比如，劲客智联版，虽然它只是劲客新增的一个版本，但它搭载的是东风日产具有自主知识产权的“智行+”车联系统。至今，在合资阵营中，拥有自主知识产权车联系统的车企并不多见，劲客智联版的出现，等于宣告了属于东风日产自己的车联时代已经到来。
而且值得注意的是，自劲客智联版之后，该系统目前在全车系主力车型上实现搭载。这个推进力度应该说在合资车企领域处于领先水平，也让东风日产产品整体竞争力向前迈进了一大步。
如果说劲客智联版是做了加法，那么轩逸·纯电则是实现一个从零到一的过程，它以一个非常亲民的价格，填补了中国合资高端电动车市场的空白，也彰显了东风日产进入这一市场的决心和信心。
而刚上市不久的第七代天籁Altima是东风日产推出的日产智行首款集大成者。以智能动力、智能驾驶、智能互联三大领域标杆技术，将“驾控基因”与“舒享基因”融为一体，树立中高级轿车市场新标准，引领未来智能出行新生活。
劲客智联版、轩逸EV和第七代天籁Altima，都是东风日产为当下乃至未来客户创造的新的价值，这也是东风日产体系力再造最根本的要素。
其他所有要素都是围着它来展开的，但并不是说，其他要素不重要，因为体系力更强调的是一个整体。
比如，东风日产是一个数据化比较先进的一个公司，在销售、服务等方面都全面做到了数据的可视化。但对于数据，东风日产也有自己的研判和准则，认为：数据的初心，不是打扰，而是尊重；数据的本质，不是寻求企业短期价值，而是为消费者提供长期价值，真正实现共赢。
大概正是基于这样的考虑，在体系力再造工程中，年，东风日产成立客户发展部。该部门整合客户资产，打通客户全生涯周期的线上线下管理，实施精准的客户营销、强化保有客户大数据挖掘、优化客户O2O体验，助力品牌、销售、服务工作的可持续发展。
年，东风日产将对数字营销进行集中化、可视化、平台化升级，使数字营销对整体销量的贡献度提高到26%。
值得一提的是，北美日产有一位专家，可以从每月10号开始，预测后续每一天的销量，正负差不超过3.5%，这背后有一套专业技术分析方法工具，也是数十年的数据经验积累的呈现。
年，东风日产在推进这个销量预测体系，并纳入了一线人员的绩效考核中。
东风日产的体系力再造也包括了渠道的再造，比如，在年，东风日产专营店网点数增至家，覆盖率高达92%，并完成家智能展厅的翻新改造，65座重点城市的服务提升，34城EV专区的建设。
这一系列再造，其背后的逻辑的初心也是为客户创造新价值，用新的连接方式，把客户和车企紧紧相拥在一起。
这也是可以解释，为什么东风日产为什么百万之后，没有出现颓势，相反越来越生猛。
答案可以很简单，无论东风日产的体系力如何强大，都没有终点，每一年在前一年的基础上，又再造一个东风日产的体系力。这样向上的力量，让体量巨大的东风日产，也“动如脱兔”。
另外，作为一个汽车业的观察者，我也看到了体系力“动如脱兔”的另外一面。
在东风日产内部，有一个“破墙行动”，它是由研发和采购部门*委发起、之后被迅速推广至各个部门，成为一道特别的“管理风景线”。
“破墙行动”旨在破除部门壁垒之墙、思维壁垒之墙、沟通不畅之墙，是涵盖全价值链员工价值观和方法论的思想风暴。
“破墙行动”行动开展后，成果在各个部门显现：客户需求得到快速响应，拨打电话语音操作的平均耗时从60秒缩短到了7秒；技术开发成本降低，作业性提升；各部门现有框架制约被打破，以项目为引导，车联网开发得到迅速推进。
这就是东风日产人的果断执行力，这也是东风日产人“可怕又可敬”的地方。或许很多数据化的东西，别的企业可以很容易模仿，但这种开放有效的管理哲学，是很复制的。
这样的案例在东风日产内部应该不胜枚举，足见它的强大和稳健，是根基，有积淀的。
3“造河”行动：双核驱动
事实上，东风日产的成功，让我想起我最近看过一部BBC拍摄的记录片《成为沃伦巴菲特》。
其中，在记者问巴菲特：怎么样的企业才能赢得你的投资？巴菲特回答：有“护城河”。
言简却意赅，如果没有护城河，别人都能轻易攻进来，即使是帝国也会崩坍。
但因为有了护城河，城是坚固，很难取代你的位置。用商业的话来说，就是不可复制的优势。
在我看来，东风日产就是有护城河的，而且有两条河，一条叫做“技术创新”，一条叫做“文化传承”，两条河汇流就是东风日产历久弥新的体系力。
在技术创新上，东风日产一直不遗余力推进日产智行，自主知识产权车联系统、ProPILOT自动驾驶等都是它的成果。日产智行是东风日产近两年最为深耕的一个领域，渐渐已经崭露头角，完成了技术的原始积累，最后让竞争者无法超越。
在文化传承上，狼性、开放、创变等管理哲学，展现得淋漓尽致，并进化迭代。
护城河，是做到让别人攻不进来，而自己的事业不断延展，成就一条又一条的护城河。巩固旧的护城河，开辟新的护城河，这大概就是东风日产建造坚不可摧的事业的秘诀。
车市有寒冬，但在东风日产在年里没有寒冬，我想在年，寒冬也不会靠近东风日产，因为在“两河汇流”之下，它早已产生了抵御寒冬的耐力、活力和动力。
展望年，除新上市的第七代天籁以外，东风日产还将有3款车型改款上市，同时车联网也将迭代至2.0，日产智行将在产品上得到充分的应用。
新年伊始，东风日产已经拉开了体系力再造马拉松式工程的序幕，“在这个强调变化远超以往的时代，越来越多的企业习惯了‘比谁跑得快’，很少有企业崇尚‘比谁跑得远’。汽车行业的竞争从来就是一场‘持久战’，不管即将来临的变革有多剧烈、多颠覆，竞争终究会回到‘基本面’。”陈昊说。
年很可能是竞争分水岭的一年，也是充满不确定的一年，有时我们不必花更多精力去预测未来，去讨论如何在不确定性当中去寻找机会。
就像北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花所说的，年我们应该去寻找确定性：如何明确地确定你该做什么、你不该做什么、你如何去真正地在你自己的内心寻求你内在的力量，然后真正地去看到我们无限的开放和链接当中深层的机会到底是什么。
显然，东风日产已经明确了自己内心的寻求，该做什么、不该做什么。它之前一直做得很好，未来也只有更好。因为它有强大的“造河”能力，而且从不停歇。
没看够？
